La complessità è la nuova normalità. Il mondo sta incrementando la sua turbolenza, incertezza e complessità. I cambiamenti ci sfidano a diventare più agili: imparare più velocemente, trasformarci e adattarci più velocemente. Creare e sostenere il valore nel futuro è la sfida. L’impensabile diviene attuale, con crescente velocità. I solidi riferimenti del passato si sgretolano al cospetto del futuro che avanza. L’esperienza da valore si trasforma in disvalore, quando non in zavorra.
Daniele Roscioli, consulente senior del Gruppo Galgano
In una situazione di complessità emergente dunque, non possiamo fare riferimento al passato. L’unica possibilità che abbiamo consiste nel prestare la massima attenzione a ciò che emerge e, partendo da qui, ripensare, reimmaginare, rigenerare il futuro.
Dobbiamo prepararci a questo. Non è scontato, né si tratta di improvvisare, piuttosto significa acquisire nuove abilità cognitive ed operative, acquisire ed impiegare nuovi strumenti e metodi, acquisire ed esercitare nuovi atteggiamenti, acquisire e comporre nuove strutture organizzative.
Ciò vale a livello micro, dell’individuo, così come a livello macro delle organizzazioni e oltre. Si tratterà di vivere il presente dal futuro emergente. Si tratterà di intraprendere. Si tratterà di rinnovare le ragioni del fare impresa. E del come farla.
La complessità dunque, permea tutta l’organizzazione chiamandola a una sfida continua, ricca di opportunità e di insidie, come si può cogliere dal grafico; che mostra il risultato di uno studio condotto negli Stati Uniti da Collison e Jay, analizzando un campione di duecento aziende della Global Fortune 500. La ricerca ha misurato l’impatto della complessità sulle performance aziendali in termini di EBITDA. Con una perdita media per azienda pari a 1,2 miliardi di dollari e una perdita in termini di valore delle azioni pari al 10%, sempre in media.
Diventano allora cruciali quattro strategie che, ad esempio, Google, Apple, Toyota, agiscono e coniugano con coerenza; prosperando nella complessità.
Le quattro strategie sono:
- Adattabilità: capacità dell’azienda di conformarsi allo scenario contingente;
- Adattatività: capacità dell’azienda di ridefinire il valore in considerazione dello scenario emergente;
- Flessibilità: capacità dell’azienda di rimodulare la propria capacità di risposta, in termini strutturali;
- Ambidestrismo: capacità dell’azienda di operare, in simultanea, cambiamenti incrementali e radicali;
Strategie che richiedono capabilities dinamiche in grado di permettere all’azienda di integrare, costruire e riconfigurare processi e competenze al suo interno e verso l’esterno, per affrontare i rapidi cambiamenti dell’ambiente. La consapevolezza dell’importanza dell’ecosistema interno, favorita da contesti in rapido cambiamento e knowledge based (intesa come sapere e come fattore di produzione), di circuiti di produzione di valore non lineari. Multicognitività, rapidità e sperimentazione nei processi di decision making. A questo proposito riportiamo la considerazione del prof. R.D. Stacey, pioniere nell’applicazione della scienza della complessità alle organizzazioni: “La chiave per affrontare l’attuale accelerazione del cambiamento delle condizioni in cui operano le imprese sta nei modelli decisionali cui i manager fanno riferimento per le loro scelte e le loro pianificazioni. Quanto più efficiente è il modello decisionale per una qualunque situazione, tanto maggiori saranno i successi delle scelte e delle azioni dei manager”.
